Gérance d’artistes, agence de spectacles, maison de disques : les entreprises de l’industrie musicale francophone hors Québec se distinguent par leur polyvalence et leur capacité à s’adapter. C’est le constat dressé par une récente étude de l’Alliance nationale de l’industrie musicale (ANIM).

Bien qu’aux prises avec des contraintes bien particulières, comme l’éloignement géographique, des infrastructures limitées ou encore la difficulté à retenir la main-d’œuvre, ces entreprises développent des façons de faire plus souples et créatives, souvent éloignées des modèles d’affaires traditionnels que l’on trouve au Québec ou dans le Canada anglais.

À lire aussi : Musique francophone en ligne : comment rester visible dans un océan numérique?

Pratiques non visibles

«Ce qui m’a le plus surprise, c’est de voir la quantité de pratiques non visibles informelles, de l’entraide entre entreprises, la solidarité, la mutualisation de ressources, qui sont au cœur de ce qui permet aux entreprises de durer», décrit l’autrice de l’étude, Joëlle Bissonnette, professeure au Département de management de l’UQAM.

Ces pratiques se traduisent, entre autres, par le partage de réseaux, de contrats, de main-d’œuvre et un accompagnement bénévole de la relève, privilégiant ainsi la solidarité communautaire à la simple compétition commerciale.

«Il y a une grande quantité de modes de fonctionnement qui sont assez surprenants et qui ne correspondent pas à ce qu’on s’attend d’une entreprise traditionnelle en musique.»

Mais, comme elle le dit, ces pratiques sont parfois non visibles, donc moins comprises par les bailleurs de fonds, «qui financent ce qu’ils voient», et qui se basent sur leur connaissance des entreprises en contexte majoritaire.

«Une entreprise en musique, traditionnellement, ça doit avoir un certain nombre d’artistes, un certain volume d’activité, des contrats d’exclusivité. Là, on fait face à des entreprises qui fonctionnent de façon beaucoup plus organique.»

Services à la carte

Natalie Bernardin fait confiance à son instinct. «J’ai jamais pris des décisions en cherchant à m’adapter à quelque chose qui devait être fait. Je l’ai fait parce que je me suis dit : “It’s a good thing, it’s the right thing to do.” Genre, c’est la bonne chose à faire», raconte la directrice d’Amixie Solution, une agence de gestion et de booking dédiée aux artistes francophones, notamment issue de la diaspora africaine.

Ancienne directrice générale de l’Association des professionnel.le.s de la chanson et de la musique (APCM), «avec à peu près 160 à 200 membres dépendant des années», elle avait envie d’autre chose. «J’ai envie de sélectionner les membres avec lesquels je veux travailler.» Elle propose depuis 2020 des services «à la carte».

«Dans le milieu, un manager prend 25 % ou 15 % de tous tes revenus : tes droits d’artiste, tes redevances, tes cachets de spectacle, tes subventions.» Dans la francophonie minoritaire, ce modèle ne peut pas fonctionner, faute de moyens et de public.

«Donc, dès le départ, je me suis dit : je vais proposer quelque chose.» C’est là qu’elle a eu l’idée de faire du management à la carte, selon les besoins de chaque artiste. «Ça me permet aussi d’offrir mes services à un plus grand nombre.»

Elle prend aussi le temps d’accompagner ses clients et d’effectuer certaines tâches avec eux, pour qu’ils puissent les effectuer eux-mêmes par la suite. «On est dans un modèle équitable. Ça fait partie de ma philosophie d’affaires. C’est beaucoup plus humain.»

«L’union fait la force»

Certaines entreprises se partagent des contrats et vont s’organiser en n’offrant pas les mêmes services, observe Joëlle Bissonnette. «Plusieurs le disent : l’union fait la force.»

«Elles ne vont pas chercher à se garder des artistes ou des contrats […] Si un artiste de la communauté rayonne, c’est toute la communauté qui rayonne.»

Les indicateurs classiques – écoute en ligne, billets vendus, revenus – ne reflètent pas la réussite. «Beaucoup de nos définitions de succès viennent des retombées qualitatives qu’on est capables d’avoir, des artistes qui réussissent à rayonner, qui réussissent à tourner, plus que du nombre de projets», témoigne un intervenant dans l’étude.

Malgré l’omniprésence des géants numérique et des situations financières parfois précaires, cela n’empêche pas les entrepreneurs de se lancer. «Beaucoup le feraient de toute façon, souligne la chercheuse. Ils sont portés avant tout par une mission communautaire, culturelle, identitaire, linguistique.»

Ils et elles se donnent un rôle d’«ambassadeur». «Ils veulent structurer une industrie qui va favoriser la rétention et l’épanouissement des artistes dans la communauté.» Une mission parfois difficile à porter, admet-elle, mais qui les motive.

Bailleurs de fonds en retard

«Ce qui est demandé par les entrepreneurs en matière de pistes de solutions, ce n’est pas nécessairement plus d’argent, parce que les fonds publics sont finis. Ce qui est demandé, c’est une plus grande flexibilité dans l’attribution des fonds», explique Joëlle Bissonnette.

Autrement dit, des financements qui reconnaissent leurs besoins d’expérimenter, à la fois des nouvelles formes d’entreprise, mais aussi de nouvelles façons de collaborer, de mutualiser les ressources.

«Avoir un financement qui permet de faire des prévisions, de développer une vision sur un temps donné, que ce soit un an ou trois ans, ça leur permettrait de mieux stabiliser leurs entreprises que d’avoir à redemander du financement à chaque nouveau projet», indique la chercheuse.

Or, ces derniers sont saturés, et il en existe d’autres, comme l’Afrique francophone ou l’Amérique latine.

Natalie Bernardin constate aussi que les bailleurs de fonds manquent parfois de flexibilité et d’ouverture. Elle-même n’était pas éligible à des fonds quand elle a démarré son entreprise, parce que son modèle d’affaires ne «rentrait pas dans les cases».

«C’est souvent là, pour nous en francophone canadienne, où le bas va blesser, où on va tomber dans des difficultés parce qu’on essaie de soit émuler ce qui se fait au Québec ou dans de grosses boites anglophones. On essaie de s’adapter à une réalité ou un rythme qui n’est pas le nôtre.»

«Je me suis fait fermer la porte plusieurs fois», confie-t-elle. La responsable regrette également que, par le passé, les bailleurs de fonds se soient tournés uniquement vers l’Europe plutôt que vers l’Afrique.

«Il faut que ces gens-là soient sur le terrain», insiste-t-elle. Car la vue depuis un bureau à Toronto n’est pas la même que celle dans une petite ville ontarienne. «On n’a pas les mêmes réalités.»